Bilan retrospectif
Les premières expériences managériales (1er partie)
Par : Abdelhak Lamiri (*)
L’Algérie, décimée par une répression militaire et économique qui dura 132 ans, avait complètement négligé les pratiques managériales dans sa stratégie de développement.
Au début, la lutte entre frères d’armes pour la prise du pouvoir prévalait sur tout autre considération. Le premier secteur à subir une expérimentation radicalement nouvelle fut le secteur agricole moderne détenu puis délaissé par les colons après leur départ massif. On s’est alors inspiré de l’autogestion yougoslave de l’époque. Les “gestionnaires propriétaires” avaient une large autonomie de décision, à l’intérieur d’un cadre règlementaire édicté par l’État. On ne peut blâmer les responsables de l’époque pour avoir privilégié le court terme. Par ailleurs, “la culture révolutionnaire” transcendait le reste. En caricaturant à l’extrême, cette doctrine consistait à dire “Avec de l’abnégation, l’amour de la patrie, les sacrifices, la discipline du groupe, l’honnêteté, on peut tout réussir”. Ainsi, pour gérer efficacement une institution ou une entreprise économique, les critères retenus n’ont rien à voir avec les compétences et le savoir-faire.
On recherche plutôt la soumission, en plus du passé révolutionnaire, des personnes choisies. Ces lignes de pensée ne sont nullement mûrement réfléchies. Elles se sont imposées d’elles-mêmes par la force des choses. Mais il fallut attendre les années soixante-dix pour parler d’une véritable doctrine managériale : “La gestion socialiste des entreprises”. L’État nomme un gestionnaire pour chaque entreprise. Ce dernier devait partager son pouvoir avec l’ensemble des travailleurs représentés par des commissions spécialisés (hygiène et sécurité, formation, finances etc.). Des délégués syndicaux sont présents au conseil d’administration et à l’assemblée générale. Théoriquement, on devait asseoir un mode managérial participatif. La sphère économique fut beaucoup plus démocratisée que le champ politique. L’intention était noble : profiter du savoir-faire et de l’intelligence de tous pour prendre les décisions les plus appropriées. Cependant, l’entreprise elle-même se trouve vidée de toute autonomie de gestion au profit du plan et des ministères de tutelle. Elle n’a pas le droit de s’autofinancer, d’investir, d’ouvrir des lignes de crédits au profit d’autres entreprises, de choisir sa banque et même son organigramme est conçu par le ministère de tutelle. Les systèmes de rémunération (salaires et primes) sont déterminés par des départements ministériels. Les sections syndicales se sont souvent alliées à la direction générale pour jouir de privilèges et abandonner toute velléité de défendre les intérêts des travailleurs et de l’entreprise. Cette dernière est devenue le centre de répartition de la rente nationale. Ce mode de management fut la cause principale des échecs des pays de l’Est. On ne peut espérer une exception chez nous. La culture populaire et économique attribue à cette période un crédit qu’elle est loin de mériter. On croit à tort que le système productif était en train de réussir alors que tous les indicateurs objectifs montraient le contraire. Le taux d’utilisation des capacités se situait autour de 45%. Les déficits massifs des entreprises étaient de loin supérieurs à leur amortissement (cash-flows négatifs). Le pays investissait 45% du PIB pour une croissance de 5% (à titre de comparaison, la Corée du Sud investissait 18% du PIB pour une croissance de 8%). L’endettement international passait de 0,5 milliard de dollars en 1970, à 18 milliards en 1989).
Seul le secteur des hydrocarbures dégageait une valeur ajoutée très positive. Bref, on était en train de confondre croissance extensive et développement économique (Voir Paul Krugmann, Prix Nobel d’économie). Nous demeurons quand même nostalgiques de cette époque. Nous sommes le seul ex-pays planifié et hyper-centralisé où les citoyens et surtout la majorité des économistes croit encore que nous aurions pu réussir si nous n’avions pas abandonné cette voie. En terme managérial, il est relativement aisé de comprendre les causes profondes de l’échec. Une entreprise nécessite qu’on prenne en considération ses propres intérêts, en plus de ceux des parties prenantes.
Elle a besoin de faire des profits et en réinvestir une grande partie pour croître et assurer sa pérennité. Il est également nécessaire de moduler les salaires, les primes, les promotions et les gratifications en fonction des résultats. À cette époque, les entreprises étaient sous-gérées et on considérait que cela n’était pas grave car on finirait par apprendre en ce faisant. On méconnaissait totalement tout de comment s’enracine et se pérennise une culture managériale.
A. L.
* PHD en gestion d’entreprise
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