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Économie / Entreprise et marchés

Parlons management !

Bons chefs et mauvais chefs

© D.R.

La différence entre les bons chefs et les mauvais tient à la qualité des relations qu’ils sont capables d’établir avec leurs collaborateurs. Une qualité qui, chez beaucoup de managers, exige d’eux de changer radicalement leurs attitudes et comportements quotidiens.

Si l’on doit en une seule formule distinguer le mauvais chef du bon ce serait l’inaptitude du premier à retenir longtemps ses collaborateurs, surtout les meilleurs. Car il en est dans le management comme dans le mariage, le divorce est symbole d’échec. Et dans le management, c’est le chef qui est responsable de l’échec quand le collaborateur qui s’en va est un haut potentiel.
Il est bien reconnu aujourd’hui que lorsque des collaborateurs brillants et efficaces quittent l’entreprise, en réalité ils décident de se séparer de leur chef qui n’a pas su répondre à leurs attentes. Quelles sont ces attentes ? On peut les résumer dans trois conditions à réunir.
En premier lieu, le collaborateur doit se sentir fortement intégré dans le groupe au point où il est prêt à refuser un plus haut salaire ailleurs pour pouvoir rester dans une équipe qui le valorise. Ensuite, lui confier des tâches suffisamment challengeantes pour pouvoir exprimer ses compétences.
Enfin, lui offrir la possibilité de réaliser ses ambitions professionnelles en développant ses compétences. Quand ces trois conditions ne sont pas réunies, le collaborateur est prêt à quitter l’entreprise.
Au-delà des programmes généraux qui peuvent exister dans l’entreprise pour répondre à ces attentes, seule l’implication déterminée des chefs est véritablement effective. Ce sont eux qui doivent agir pour y répondre de façon personnalisée avec chaque collaborateur.
Bien évidemment il est difficile pour un chef, surtout lorsqu’il se trouve aux sommets de la hiérarchie, de pouvoir s’investir avec la même détermination envers l’ensemble des collaborateurs dont il a la charge. Mais il doit le faire avec tous ceux qu’il considère comme des hauts potentiels. Tous les cadres ne sont pas nécessairement des “hauts potentiels”. Comment donc identifier les vrais hauts potentiels” ?
C’est seulement à travers une observation continue qu’on peut identifier les collaborateurs qui sont les plus volontaires pour les tâches difficiles, ceux dont le comportement peur servir de modèle aux autres, ceux qui sont capables de former et de maintenir soudées des équipes. Ce profil peut se retrouver à la tous les niveaux de la hiérarchie. Seule une observation attentive permet en effet de ne pas oublier les “pépites dans la gangue”, ces collaborateurs avec beaucoup de potentiel mais peu extravertis et qui n’aiment pas se mettre en valeur. Ni d’omettre les collaborateurs très performants dans des fonctions-clés et dont le départ se traduirait par une perte substantielle de performance pour l’entreprise.
Ce type d’approche se distingue nettement des méthodes classiques du type “Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences” (GPEC) fondées sur des programmes globaux, traitant de façon souvent uniforme l’ensemble des cadres et impliquant peu leurs chefs. Aujourd’hui, à la place de la GPEC, il faut privilégier la notion de “gestion des talents”.
Dans un article de la revue Strategy & Business paru en 2014(1), Susan Cramm, PDG de plusieurs grandes entreprises, auteur de célèbres ouvrages de management et qui figure parmi les promoteurs de la gestion des talents, nous propose cinq directions d’effort pour mettre en œuvre une gestion des talents centrée sur les hauts potentiels. Il s’agit, en premier lieu, de fixer des objectifs personnalisés à chaque haut potentiel fondés sur ses propres objectifs, ses motivations et ses valeurs. Puis, bâtir un plan de développement des compétences du collaborateur en l’y impliquant fortement. Il s’agit ensuite d’offrir au collaborateur des tâches/projets challengeants pour mettre en œuvre effectivement ses compétences. Quatrièmement, prévoir un mécanisme de motivation fondé sur des récompenses valorisantes et pas seulement financières.
Finalement, mettre en place un mécanisme de monitoring pour évaluer l’impact de ces efforts en utilisant des métriques spécifiques.
On l’aura compris, conduire une véritable gestion des hauts potentiels exige une forte implication des chefs. Il s’agit en effet d’un investissement majeur que tout manager devrait engager s’il veut obtenir plus de motivation de la part de ses collaborateurs et limiter la propension des meilleurs d’entre eux à le quitter. Vous pouvez avoir une idée de l’ampleur des efforts à engager en faisant le Quizz en ligne que nous offre Susan Cramm(2).
Chacun pourra ainsi apprécier ce que ces efforts exigent comme changement dans ses relations avec ses collaborateurs. Et mesurer combien le leadership est décidément un vrai sport de contact !


S. S.

1 - Align with Your Star Employees. http://www.strategy-business.com/issue74-spring2014.
2 - http://www.strategy-business.com/multimedia-Are-You-Doing-Enough-to-Retain-Your-Top-Talent


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