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Économie / Entreprise et marchés

PARLONS MANAGEMENT

Déléguez ! Déléguez ! Déléguez !

Manager c’est déléguer, dit-on. Rien n’est plus vrai quand on sait que la délégation est au cœur du leadership authentique. Mais, pour la majorité d’entre eux, les managers délèguent peu ou de façon inefficace. Ce qui limite considérablement la capacité d’engagement de leurs collaborateurs vers la performance.

Les ouvrages sur le leadership ont toujours fait florès dans la littérature managériale. Certains d’entre eux ont marqué de façon remarquable la réflexion sur ce thème. Parmi ces ouvrages, Superbosses : How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent, sorti en 2016 (1), constitue à l’évidence l’un des meilleurs. Comme ses célèbres prédécesseurs, cet ouvrage ne découle pas de réflexions académiques. Au contraire, son auteur, Sydney Finkelstein, professeur de management à la Tuck School of Business du Dartmouth College, tire ses conclusions de l’observation directe du travail de 200 grands dirigeants. Ce qui est encore plus remarquable c’est qu’il ne s’est pas limité au seul monde de l’entreprise classique ; il a élargi son champ d’observation au monde de la création musicale avec Miles Davies, à l’univers des médias avec Oprah Winfrey ou à celui de la mode avec Ralph Lauren. Ce qui donne plus de crédit au caractère transversal de ses conclusions.
La pratique de la délégation fait partie des aspects critiques développés par Sydney Finkelstein dans son livre. Découvrant que ses superbosses (super patrons) étaient des “experts de la délégation”, il relève que ces dirigeants partagent des convictions et des comportements spécifiques qui leur permettent de gagner la confiance de leurs collaborateurs et de les mettre en situation de prendre des décisions difficiles. En particulier, il relève trois caractéristiques qui leur sont communes. En premier lieu, ses super patrons sont des ennemis résolus du statu quo. Recherchant constamment l’innovation, ils incitent leurs collaborateurs à prendre des risques créatifs en leur donnant beaucoup d’autonomie dans leur travail. Ce qui suppose, en particulier, l’acceptation de l’échec, considéré comme la rançon de l’apprentissage. Connaître intimement ses collaborateurs est la seconde grande caractéristique partagée par les super patrons. Loin des patrons distants, les super patrons sont totalement engagés dans le coaching et le développement de leurs collaborateurs. Ce qui les amène à consacrer une proportion importante de leur temps au contact avec leurs collaborateurs, les observant travailler et leur fournissant du feedback constructif. Troisièmement, ils savent baliser le champ de la délégation en étant capables de développer et de communiquer une vision claire des objectifs poursuivis. Une fois la vision bien comprise par leurs collaborateurs, ces derniers peuvent donner libre cours à leur imagination et esprit d’initiative. Les super patrons intervenant seulement pour vérifier si les décisions de leurs collaborateurs n’entrent pas en conflit avec la vision mais, au contraire, savent la faire vivre. Sydney Finkelstein nous montre ainsi que la confiance, certes indispensable, n’est pas suffisante pour déléguer des décisions importantes à ses collaborateurs. La délégation efficace exige un engagement constant des leaders pour faire de cet acte de management, souvent angoissant, “un acte naturel, stimulant et créateur de valeur et pour les collaborateurs et pour le leader”. L’autre avantage supplémentaire de la délégation c’est de libérer les dirigeants du micro-management, leur permettant de s’investir plus dans leur mission de leaders.
Comme chacun peut l’observer, la délégation n’est pas courante dans les pratiques des managers algériens. C’est même probablement l’une de leurs plus grandes faiblesses qui traduit une vision du management trop classique, peu ouverte aux principes du leadership authentique. Que ce soit dans les entreprises ou dans d’autres types d’organisations, la culture du centralisme amène beaucoup de nos dirigeants à tomber dans le piège du micro-management. Vouloir tout contrôler les conduit en effet à déléguer peu. Ce faisant, ils se privent de la possibilité de disposer d’équipes engagées, capables de mobiliser pleinement leur potentiel et de retirer de leurs tâches une satisfaction personnelle valorisante. L’enjeu pour l’entreprise algérienne est élevé. Des équipes peu motivées mènent inéluctablement l’entreprise à la perte de compétitivité. Dans le cas particulier de l’entreprise privée, quand le patron-fondateur délègue peu à ses collaborateurs – ou limite cet acte à des membres de sa famille non nécessairement compétents – l’entreprise sera condamnée à ne pas croître et rester de taille modeste. En outre, au moment de la transmission à la prochaine génération, l’entreprise risque de disparaître prématurément, ne trouvant pas de relève fiable.

1- Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent by Sydney Finkelstein. Penguin Random House. Feb. 2016.

 


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