Scroll To Top
FLASH
  • L'intégralité du contenu (articles) de la version papier de "Liberté" est disponible sur le site le jour même de l'édition, à partir de midi (GMT+1)
  • Pour toute information (ou demande) concernant la version papier de "Liberté" écrire à : info@liberte-algerie.com
  • Pour toute information (ou demande) concernant la version digitale de "Liberté" écrire à: redactiondigitale@liberte-algerie.com

Économie / Entreprise et marchés

Parlons management !

Testez votre leadership !

Smail Seghir

Comme tout ce qui a de la valeur, le leadership devrait aussi pouvoir être mesuré. Un exercice difficile. Une approche commode permet d’évaluer de façon satisfaisante le processus de développement des aptitudes de leadership des managers.

Chacun sait que le développement des talents de leadership est un processus ardu qui prend du temps et se nourrit des efforts qu’on engage au quotidien dans sa pratique managériale. Pour que ces efforts soient productifs, tout bon manager doit s’interroger sur l’efficacité de son leadership. Mais il n’a pas à sa disposition une mesure aisée pour pouvoir apprécier sa capacité à influencer ses collaborateurs et partenaires. De plus, peu d’entreprises disposent de mécanismes du type évaluation “360 degrés” pour apporter une réponse relativement objective à la question.
Ainsi, les managers sont obligés de se fier à leurs seules perceptions, risquant du même coup d’être trop complaisants sur leurs propres aptitudes de leadership.
Dans un article de la revue Strategy & Business paru en janvier 2016, Eric J. McNulty, consultant et auteur réputé d’ouvrages de management, nous propose une méthode simple qui permet à chacun de faire le point sur le processus de développement de son leadership. Se fondant sur les travaux de Robert M. Galford et Regina Fazio Maruca (1), l’auteur décline sa méthode en trois mesures.
Appelée la “mesure de maintenant” par McNulty, la première consiste à utiliser les indicateurs de performance classiques : degré d’atteinte de ses objectifs opérationnels et financiers, taux de turnover de ses collaborateurs, etc.
Cependant, l’appréciation de ces performances devrait être reliée aux objectifs à long terme et montrer comment les résultats atteints contribuent précisément aux objectifs de long terme. Car le risque de sacrifier le long terme aux objectifs du court terme est réel. Autrement dit, éviter de succomber au syndrome du “se payer sur la bête”, comme le commente McNulty.  Précisément, la seconde mesure permet de mettre “le maintenant” en perspective : se tourner vers le futur. Il s’agit de se projeter dans l’avenir en se posant la question : quel futur je souhaite pour moi-même ou pour mon entreprise d’ici les 5, 10 ou 20 prochaines années ? Autrement dit, quelle empreinte je souhaite laisser sur les personnes qui m’entourent. McNulty relève justement que les personnes qui nous ont fortement marqués positivement dans notre parcours professionnel avaient en effet le profil de leaders authentiques ; c’est-à-dire, des personnes qui n’étaient pas obnubilées par leur propre carrière mais, au contraire, investissaient du temps et de l’énergie pour faire grandir les autres. Selon les mots de l’auteur ce sont “des personnes qui cultivent la valeur, au lieu de simplement l’extraire”. Un tel effort exige bien évidemment le temps long. Et il n’est jamais trop tôt pour y penser et agir en conséquence. N’attendez donc pas votre départ à la retraite pour mesurer votre impact sur les autres !
La troisième mesure consiste à retourner le télescope : regarder vers le passé. Votre regard se porte alors sur vos réussites dans votre rôle de leader. L’exercice consiste à apprécier les impacts durables que vous avez réussi à imprimer à vos équipes. En effet, on reconnaît un leader authentique à sa faculté de continuer d’influencer ses équipiers même quand il n’est pas présent avec eux.
Un regard rétrospectif sur ce qu’il est advenu de vos équipiers vous renseignera beaucoup sur la force de votre leadership. Si, après votre départ d’une équipe que vous pilotiez, sa performance faiblit c’est que vous n’avez pas réussi à créer les conditions de sa solidité.
Au contraire, si vos équipiers ont eu des promotions, vous avez probablement bien rempli votre rôle de leader. S’ils ont gardé le contact avec vous, c’est que votre capacité d’influence avait effectivement un effet durable.       
Comme 2015 vient de s’achever, beaucoup d’entre vous saisissent cette occasion pour évaluer leurs performances de l’année écoulée. Pourquoi ne pas transformer cette évaluation en un exercice plus complet fondé sur la méthode des trois mesures ? Un exercice qui vous ouvrira des dimensions jusque-là insoupçonnées de votre comportement et révélera des pistes précieuses pour engager vos efforts de développement de leadership vers des progrès tangibles.

S. S.
1 -  Your leadership legacy: why looking toward the future will make you a better leader to-day. Harvard Business Review Press; September 2006

 


Publier votre réaction

Nos articles sont ouverts aux commentaires. Chaque abonné peut y participer dans tous nos contenus et dans l'espace réservé. Nous précisons à nos lecteurs que nous modérons les commentaires pour éviter certains abus et dérives et que nous pouvons être amenés à bloquer les comptes qui contreviendraient de façon récurrente à notre charte d'utilisation.

RÉAGIR AVEC MON COMPTE

Identifiant
Mot de passe
Mot de passe oublié ? VALIDER