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A la une / Contribution

La grille d’évaluation du rôle du chef de service dans les CHU est-elle scientifiquement valide et fiable ?

Que disent les évidences scientifiques ?

En tant que praticien du domaine de la santé et soucieux d’évaluation, je voulais me prononcer, devant cette panique, sur la validité interne et externe ainsi que la fiabilité de cette grille d’évaluation finalisée. Quelle est sa pertinence ou son apport positif au système de soins ?

Peut-elle faire la différence ? A-t-elle une valeur ajoutée dans la promotion de la santé ? Trouve-t-elle la légitimité auprès de la communauté scientifique et de la société savante ?
La négociation envisage des solutions gagnant-gagnant pour les deux parties en position de divergence. Le but est de minimiser les risques d’échec et de maximiser le bénéfice par le choix de meilleures procédures qui nous emmène à synthétiser et finalement adopter des règles efficientes.
Je ne doute pas de la bonne intention des efforts déployés pour élaborer cette grille qui s’avère contestée comme sélective, inéquitable et ne donne pas des chances égales aux candidats car les opportunités ne sont pas ouvertes pour tous et toutes. Je note le manque de clarté dans la définition des termes de la norme utilisée et l’ambiguïté dans l’attribution de poids de notation ce qui affecte sa validité et sa fiabilité. D’autre part, l’humanisation des soins n’a pas été prise en considération d’autant plus que les représentants des organismes sociaux n’ont pas été consultés.
Le point de départ de mon analyse stratégique du système de soins réside dans ses attentes de globalité, universalité, pertinence, accessibilité, continuité et efficacité. Pour ce faire, le poste de chefferie est une position d’exercice de pouvoir et de changement afin d’améliorer et noter la différence prépost de l’intervention exercée par le nouveau chef ou leader.
Dans un souci de développement de leadership organisationnel, on pourra se poser la question :
Quels sont les atouts que le candidat doit s’approprier afin d’accomplir sa mission et s’orienter vers des résultats attendus ?
Il est temps que les acteurs du système de santé et des CHU s’ouvrent l’esprit et essayent de se référer aux bonnes pratiques évaluatives basées sur les évidences scientifiques pour développer leurs compétences et réussir le développement du pays et l’amélioration des services de santé qui aura un impact sur le bien-être de la population dans son environnement.

Je propose les caractéristiques de performance à acquérir selon le cadre de leadership dans les CHU

  • Établir des orientations, clarifier la mission, partager la vision et les objectifs fondés sur les attentes élevées des étudiants et du personnel. Améliorer les programmes d’études et d’enseignement. Assurer une orientation académique et pédagogique cohérente en termes de normes de curriculum, de pratiques pédagogiques, des priorités en matière de perfectionnement professionnel et des outils d’évaluation axés sur l’accomplissement de la mission, de la vision et des objectifs de l’organisation •Améliorer le processus organisationnel pour soutenir les meilleures pratiques
  • Améliorer le perfectionnement professionnel en cours d’emploi et l’accessibilité à tous les membres de l’organisation (formations, stages  etc.)
  • Assurer le leadership professionnel au niveau des CHU et université et adopter une approche axée sur les politiques de santé et de formation. Avoir une capacité d’influence, de communication et de faire face au stress. Prendre soin de son équipe, montrer le respect, être un modèle de responsabilité, d’intégrité, de compétence et de confiance en effectuant ses tâches.
  • Assurer l’imputabilité : être redevable (accountability, impartialité) et développer un sens d’imputabilité chez le personnel.
  • Assurer l’harmonisation continue et l’efficacité des objectifs, des stratégies, des structures et des ressources (budget, structures, procédures, compétences du personnel) pour améliorer les pratiques pédagogiques et professionnelles selon les objectifs de santé et de bien-être.

Ces cinq missions à accomplir par le chef de services sont les piliers et les critères de succès. Ils aident à améliorer les axes du système de santé et du système de soins en Algérie concernant la prise en charge adéquate du malade et de la population.
Cette pratique du leadership dans les structures de santé consiste à exercer une influence sur les membres de l’organisation et les intervenants dans le but de définir et de réaliser le mandat, la vision et les objectifs de la tutelle. Les leaders s’inspirent des ressources personnelles en leadership pour mettre en œuvre les pratiques de leadership de manière efficace. Ci-joint les ressources nécessaires pour un leader dans l’exercice de ses fonctions.

Les Ressources personnelles en leadership exécutif ou opérationnel d’un chef de service se résument en :

  1. Ressources cognitives : ce sont les connaissances propres au domaine, capacité de résolution de problèmes. C’est la pensée systémique ou prévoyance pour améliorer la collaboration des personnes et de l’équipe. En plus de la connaissance de pratiques efficaces en vigueur dans les CHU et l’université ayant une incidence directe sur l’apprentissage des étudiants et la santé des malades.
  2. Ressources sociales : perception des émotions, gestion des émotions et réactions émotives appropriées (intelligence émotionnelle).
  3. Ressources psychologiques : optimisme, auto-efficacité et résilience. C’est la proactivité qui est un état motivationnel qui prédispose le leader à entreprendre “une action tournée vers l’avenir pour changer et améliorer une situation”.
  • Quels sont les rôles et les qualités d’un chef de services de CHU ?
  • Quelques rôles sont à souligner dans le but d’efficience.
  • Leader, enseignant et formateur avec des compétences académiques, enseignement et recherches. Assure un perfectionnement professionnel pour soi et pour son équipe. Publications.
  • Gestionnaire d’interfaces avec efficacité et efficience orientée sur les résultats grâce à une prise de décisions éclairées. Nouer des relations, bâtir une culture de collaboration et partager les responsabilités, les innovations et les pratiques d’intelligence émotionnelle avec son équipe. Agir avec proactivité et avec une perspective systémique, les valeurs, les pratiques, l’expertise et relève les défis.
  • Dispensateur de soins de haute qualité basés sur les meilleures pratiques et les évidences scientifiques. Assurer l’humanisation des soins etc.

Étant donné que la grille d’évaluation des candidats au poste supérieur de chef de service hospitalo universitaire est un outil utilisé dans un but de choisir le candidat avec des compétences (en leadership, en gestion et en dispensation de soins humanistes) afin d’améliorer les services de santé, les critères objectifs adoptés doivent mesurer les résultats escomptés qu’on veut atteindre. L’évaluation normative doit définir et clarifier la norme à utiliser et qui servira d’indicateurs de mesure par la suite. Cette pratique n’a pas été respectée lors de la production de ce travail ardu, ce qui met en doute sa validité et sa fiabilité.
L’analyse de cette grille actuelle a suscité des questions autour de son équité. Est-elle vraiment équitable dans l’égalité d’accès aux opportunités ? Y a-t-il des critères doublés qui mesurent la même compétence comme dans l’exemple de la formation de plus de 30 jours et la formation continue ou dans la notation des comités ou dans la partie D) qualifications et bonifications (postes supérieurs) ?

On constate que le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique (MESRS) a émis des critères valant 87 points au total, si l’on exclut l’expérience en enseignement (un point par année) et l’intervention en enseignement dans le cadre de parrainage etc. (1,5 point par année) par contre, le ministère de la Santé, de la Population et de la Réforme hospitalière (MSPRH) a émis 64 points au total pour 12 critères, si l’on exclut les activités de santé (un point par année). On découvre que seulement trois critères moins pertinents sur 12 (25%) totalisent 40 points de 64 donc (62,5%) du total sont attribués aux activités de jumelage, de télémédecine et de consultations externes. Est-ce raisonnable ?

Sachant que la participation aux opportunités de télémédecine (12 points) ou aux opérations de jumelage (16 points) ou externalisation des consultations spécialisées (8 points) leur notation semble inappropriée (62,5% du total des points). De plus, ces activités ne sont pas accessibles à tous et n’ont pas été mises à la disposition de l’ensemble des candidats potentiels. Le poids attribué à ces trois critères sur 12 semble exorbitant comparativement à la participation aux projets de recherche (3 points) ou publication d’articles scientifiques (6 points). Donc, une recherche qui dure 3 années équivaut à deux missions de jumelage. Dans le cas du critère de jumelage, le nombre de missions dans une durée d’une année n’a pas intentionnellement été précis et limité contrairement aux deux autres critères.
Je me demande combien de missions pour le jumelage pourrait se faire par mois ? Cela semble intentionnel et y est inacceptable dans une communauté scientifique, ce qui mérite une critique constructiviste à accepter par la tutelle et ainsi agir en conséquence. Pour plus de clarifications, la note pour les deux autres critères, projet de télémédecine et de consultations externes, ont été précis et limités à 2 points par année. Par contre, celui du jumelage a été laissé injustement. Malheureusement, la même règle pour la note d’évaluation de ces missions de jumelage doit être respectée, corrigée et précisée incessamment bien avant l’évaluation des dossiers.
Un autre exemple de débalancement dans la notation est qu’on donne (5 points) pour un directeur de thèse et (0 point) à un collaborateur de thèse, sachant que seul un chef de service se donne le droit d’être directeur d’une thèse. Cette pratique n’encourage pas la collaboration et le partage du savoir, du savoir-faire et du savoir-être. Par ailleurs, on attribue (2 points) à un expert de projet de thèse et (0 point) au membre de jury de thèse. Est-ce cette pratique encourage l’évolution de la recherche et du savoir ?

Par ailleurs, cette grille ne donne aucune importance à la qualité de la production des travaux scientifiques d’envergure et de recherche pertinents dans leur dimension internationale. Elle se contente de la quantité, ou de la disponibilité de télémédecine ou de la fréquence des missions pour le jumelage sans demander objectivement les extrants spécifiques au candidat et quelle est sa contribution exacte au projet, sa valeur ajoutée à l’avancement du projet ou ce qu’il a réalisé etc., ou bien il a été un mentor ou un apprenant à la recherche d’expérience.
Cette grille réfère à des normes établies selon un ancien modèle et devra inclure des critères d’analyse évaluative Smart qui prennent en considération la qualité des services rendus à la population par chaque candidat.
On doit demander un papier de participation qui devra être accompagné par une production qui a fait la différence entre l’état de santé passé et l’état de santé actuel des bénéficiaires selon des indicateurs mesurables.
Je constate que les points de notation attribués aux critères par le MSPRH sont proportionnellement plus exagérés et démesurés relativement à ceux du MESRS. Est-ce que cela est équitable ? La discordance est évidente ! Si l’on compare une mission d’expertise mandatée par le MESRS, ça vaut 2 points avec un maximum de 4 points, hélas ! Une mission de jumelage vaut 2 points avec un maximum de 16 points (MSPRH).

D’autres questions d’évaluation sont à débattre lors d’une réflexion sur l’élaboration de grilles d’évaluation :

  • Comment identifier les rôles et qualités d’un chef de service de CHU dans le but de maximiser l’efficacité et l’efficience et répondre ainsi aux attentes des malades en termes d’amélioration de santé et de bien-être ?
  • Quelle est la pertinence de cette nouvelle grille ?
  • Répond-elle aux aspirations des candidats ?
  • Est-elle équitable ?
  • Est-elle valide et fiable ?
  • Donne-t-elle des chances et des opportunités égales à tous les candidats ?
  • A-t-on donné un délai suffisant pour permettre un large consensus sur l’adaptation des critères et des points attribués ?
  • Est-elle cohérente avec les rôles et les qualités requis du nouveau chef ?
  • A-t-on évalué les candidats à la chefferie selon leur habilité à assumer leur rôle de leader, formateur, dispensateur de soins et de gestionnaire ?
  • A-t-on considéré les 5 missions ou piliers du cadre de leadership en santé (CLS) ?
  • Quels sont les objectifs spécifiques de cette grille ?
  • Quelles en sont les attentes ?
  • Quelle est la valeur ajoutée de cette grille en termes de solutions aux problèmes de santé actuels en Algérie tels que l’humanisation des soins ?
  • Quelles sont les améliorations à apporter lors de la prochaine étap?
  • Que faut-il changer ou améliorer ?

En conclusion
Suite à mon analyse, cette nouvelle grille qui semble discordante dans la notation entre les deux ministères est bien loin d’un processus scientifique d’élaboration de grilles valides et fiables. Je déplore le manque de clarté, le manque de défi du leadership émergent, la sélectivité, l’incohérence, l’attribution de points  inégale et inéquitable aux variables de mesure des compétences ainsi que l’exclusion d’un facteur pertinent “l’humanisation des soins”.

Dr H. A.
Expert en santé et Éducation


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